Lerend organiseren als meer van hetzelfde niet helpt

Versnelling is de essentie van het informatie tijdperk. Dit heeft invloed op hoe mensen zich aanpassen, hoe zij leren, hoe zij hun gedrag veranderen. Zoals een kind een computerspelletje leert: spelenderwijs. Leren terwijl je iets doet. Dat is de wijze van leren van de toekomst, en deze is fundamenteel anders dan wat wij nu doen. De ontwikkelingen zijn alleen bij te benen als je alvast handelt, ook al heb je het nog niet helemaal begrepen. Begint eer gij bezint. Denken en bezinnen komen NA het doen en worden gebruikt om de werkwijze te verbeteren. Doen – Bezinnen – Denken – Beslissen – Doen - … Dit geldt ook voor organisaties. Deze nieuwe manier van leren vereist de transitie van een bureaucratische organisatie, structuur georiënteerd, naar een netwerkorganisatie, samenwerking georiënteerd. Dat is de kern van het studieboek “Lerend Organiseren”. Ik heb een van de schrijvers, Prof Wierdsma, op een seminar hierover horen spreken en was direct geïnteresseerd. Professor Wierdsma is op Co-creatie gepromoveerd en doceert aan Nyenrode en in China. Het geen makkelijk weglezend boek, maar staat wel bol van interessante theorieën, gelardeerd met herkenbare voorbeelden. Hieronder een selectie van fragmenten die mij in het bijzonder aanspraken en inspireerden: De bureaucratische organisatie heeft al haar processen zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Samenwerking vindt wel plaats, maar binnen de eigen functionele afdeling. Bij problemen of afwijkingen worden de regels aangescherpt. Omdat beslissen (senior management), denken (stafafdelingen) en doen (uitvoerend personeel) verdeeld zijn en van elkaar afhankelijk, moet bij een probleem veel tijd en energie in het elkaar overtuigen worden gestopt. Het accent ligt meer op het gezamenlijk praten over problemen en niet op het gezamenlijk aanpakken van de problemen. En als er dan consensus is……. is er vaak een grote discrepantie tussen wat men zegt en wat men doet. Wie kent niet de manager die zegt open te staan voor de ideeën van anderen maar consequent de vergaderingen zo structureert dat er geen moment ruimte is voor discussie en vervolgens buiten de vergaderingen contact vermijdt door steeds afwezig te zijn? Hoe gemeenschappelijk is het gemeenschappelijke doel en hoeveel draagvlak is er echt voor het reorganisatieplan? De stelling is dat organisaties alleen de snelle veranderingen kunnen bijbenen, met een organisatie-gedragsverandering, als zij een netwerkorganisatie is. In zo’n netwerk is het creëren, onderhouden, veranderen en zo-nodig verbreken van onderlinge relaties een kernonderdeel. Het gaat niet alleen om het zetten van de juiste persoon aan het juiste werk, maar ook om het koppelen van de juiste persoon aan de juiste andere persoon, zodat er werkbare relaties ontstaan. Het gedrag van een organisatie verandert door te leren. Door collectief leren, wel te verstaan. Een organisatie leert pas als niet alleen iemand zijn taak beter uitvoert, maar als ten gevolge daarvan ook de andere leden van een organisatie, met wie hij een relatie heeft, anders gaan functioneren. Collectief leren is gericht op het verhogen van de collectieve bekwaamheid van de leden of onderdelen van een organisatie. En collectieve bekwaamheid is meer dan de som van individuele bekwaamheden. Zoals een team, met de beste spelers van Nederland, gewoon van Go Ahead kan verliezen. En zoals vier goede sprinters nog geen estafetteteam zijn.

Duidelijk, helder boek. Voor vele doeleinden te gebruiken. Ik heb het gekocht voor mijn studie onderwijskunde. Het is goed leesbaar en praktisch.

Overzichtelijk, Heldere boodschap, Achterhaald

Het is een informatief boek. Wel in sommige opzichten zeer pragmatisch